Zetki na rynku pracy: młodzi chcą sprawczości, nie stabilności! Piotr Stohnij o zespołach wielopokoleniowych

Ciesz się z konfliktów, daj młodym wolną rękę, zachowaj dla siebie konstruktywną krytykę. Świeże podejście w zarządzaniu zespołem, na przekór utartym schematom, może być wkrótce jedyną receptą na sukces. Jeśli zastanawiasz się czego chcą Zetki na rynku pracy i jak łączyć pokolenia w zespole, mamy coś dla ciebie! Piotr Stohnij, ekspert w zakresie różnorodności pokoleniowej, daje nieoczywiste wskazówki, jak przygotować firmę na społeczno-ekonomiczne zmiany, przyciągać talenty i umacniać rynkową pozycję z wielopokoleniowym zespołem na pokładzie. Oto rozmowa z Magazynu Lighthouse z Piotrem Stohnijem, autorem książki Koniec alfabetu. Jak być liderem nowej generacji.

Z tej rozmowy dowiesz się:

• jakie mity krążą wokół zespołów wielopokoleniowych
• czego oczekują Zetki na rynku pracy
• kto jest autorytetem dla osób z pokolenia Z
• co zrobić, żeby rotacja młodych pracowników była na możliwie niskim poziomie
• czy nadeszła zmiana stylów zarządzania
• o trzech rolach lidera w zespole wielopokoleniowym

W książce „Koniec alfabetu” opisuje pan wyzwania związane ze zmianą pokoleniową. Jakie zatem główne zmiany w podejściu do pracy możemy zauważyć między pokoleniami baby boomers, X, Y i Z?

Pokolenia Y i Z stwierdzają, że praca nie musi być przykrym dodatkiem do rzeczywistości czy czystą transakcją, ale zajęciem, w którym widzą sens, bo zaspokaja ich na głębszym poziomie.

Pokolenie z powojennego wyżu demograficznego nie zastanawiało się za bardzo nad ideą pracy. Jego perspektywę streszczała prosta zależność: nie pracuję – nie będę miał pieniędzy na życie. W kontekście pokolenia X to się trochę zmieniło. Dla obu generacji praca jest ważna jako pewnego rodzaju aktywność życiowa, z tą jednak różnicą, że pokolenie X zaczęło przedkładać lojalność wobec branży nad lojalność wobec jednego miejsca pracy.

Pokolenie X

Ta grupa zobaczyła wyraźnie, że strategia oparta na wierności jednej firmie zawiodła pokolenie wyżowców, gdyż w związku z transformacją po upadku żelaznej kurtyny, firmy, w których mieli spędzić resztę życia również zaczęły masowo upadać. Poza tym iksy weszły na rynek pracy, który był bardzo, bardzo konkurencyjny, a możliwość znalezienia zatrudnienia dużo mniejsza niż w przeszłości. Takie warunki wzmocniły w pokoleniu X poczucie odpowiedzialności za swoje zadania, ponieważ wiadomo było, że jeżeli się z nich nie wywiążę, to za chwilę ten trudno dostępny stan posiadania pracy będzie dla mnie nieosiągalny. 

Pokolenie Y

Pokolenie Y z kolei weszło w dorosłość w czasie, kiedy świat cieszył się już sporą dawką wielowymiarowej wolności: od ustroju politycznego (po raz pierwszy w historii mamy sytuację, w której tak duży obszar świata objęty jest tzw. demokracją liberalną), przez swobodę podróżowania i zmiany miejsca życia, po wolność wyrażania siebie poprzez międzynarodową sieć czy poszukiwania swojej ścieżki zawodowej gdzie się chce. Te wszystkie zmiany wsparła oczywiście technologia. Pokolenie Y mogło zacząć realizować postulat work-life balance, który zaczęła głosić generacja X, ale wtedy warunki ekonomiczno-społeczne niekoniecznie były sprzyjające. 

Pokolenie Y kształtowało swoje podejście do pracy na bazie merytokratycznych postaw swoich rodziców („Idź na studia, będziesz mieć dobrą pracę”, „Jeśli praca jest twoją pasją, to ani jednego dnia nie przepracujesz”, „Jeśli będziesz się uczyć, to na pewno zdobędziesz lepszy zawód”) oraz wewnętrznego przekonania, że praca może być przyjemna: może być fajną zabawą, może – już na głębszym poziomie – dawać szczęście.

Pokolenia – ściągawka

Pokolenie baby boomers	Pokolenie X	Pokolenie Y (milenialsi)	Pokolenie Z
urodzeni w latach 1946–1964	urodzeni w latach 1965–1980	urodzeni w latach 1981–1996	urodzeni w latach 1997–2012

A z jakim nastawieniem przychodzi pokolenie Z? Jak zachowują się Zetki na rynku pracy?

Z jednej strony pokolenie Z czerpie z podejścia pokolenia Y, czyli: żeby wykonywać pracę z zaangażowaniem, muszę najpierw osobiście widzieć w niej sens. Ten sens niekoniecznie musi być porywający, jak w przypadku pokolenia Y, wystarczy, że będzie dobrze uzasadniony. Z drugiej strony pokolenie Z wnosi więcej pragmatyzmu w patrzenie na pracę. Sądzę, że wynika on z racjonalnego przesłania, jakie kierowali do niego rodzice: „Słuchaj, to nie jest tak, jak nam mówili, że możesz być, kim chcesz. Nie możesz być, kim chcesz, możesz być tym, kim możesz być. Pracuj nad swoimi mocnymi stronami i będzie dobrze”.

Pamiętajmy jednak, że nie wszystkie różnice w podejściu do pracy wynikają z różnych profili pokoleń, tylko z etapu życia. Jeśli idzie o Zetki na rynku pracy, to dopiero uczą się, jak pracować. To młode osoby na etapie, kiedy formujemy się jako jednostki dorosłe, kiedy kształtujemy swój stosunek do pracy. Igreki, kiedy wchodziły na rynek, były również postrzegane przez starszych jako kapryśne i niezaangażowane. 

Pomijając to, że zetki na rynku pracy dopiero stawiają pierwsze kroki, a młodość zawsze rządzi się swoimi prawami… Czy możemy jednak coś już powiedzieć o ich podejściu do życia zawodowego?

Na takim najogólniejszym poziomie podejście do pracy Zetek wcale tak nie odbiega od podejścia igreków. Praca powinna łączyć pragmatyczne korzyści z dawaniem przyjemności i poczuciem sensu. Proporcje tych pragnień mogą się różnić w zależności od etapu życia, na jakim dokonujemy refleksji. Przechodząc natomiast do szczegółów, wiemy, że praca zawodowa nie będzie czymś, co wypełni każdy aspekt ich życia. Raczej nie poświęcą się też jednemu fachowi. Zetki na rynku pracy deklarują, że chcą jednocześnie rozwijać różne kariery. Pociąga je praca praktyczna, dająca namacalne efekty. Ten pragmatyzm w pokoleniu Z odzywa się m.in. dlatego, że jego przedstawiciele dostrzegają sporo niesprawności w usługach publicznych.

Zetki chcą najpierw doświadczać świata, a później poznać teoretyczne wyjaśnienie niektórych kwestii. To ciekawie kontrastuje z powszechnym przekonaniem, że są niewolnikami wirtualnej rzeczywistości, z nosami w telefonach. Wręcz przeciwnie. Zetki na rynku pracy lubią przechodzić do konkretnego działania, widzieć konkretne rezultaty. Są pokoleniem cyfrowym, ale badania jasno pokazują, że częściej niż pokolenie Y wybierają produkty – że tak powiem – osadzone w rzeczywistości fizycznej. Ich czasem bezkompromisowy realizm ukształtowały m.in. pandemia, która dotknęła je najmocniej spośród wszystkich grup wiekowych, czy zanurzenie w dyskursie o końcu świata spowodowanym wyniszczającą działalnością człowieka.

Jakie potrzeby i oczekiwania według pana mają młodsze pokolenia pracowników?

Nie chciałbym, żebyśmy koncentrowali się na takich oczywistościach jak konkurencyjna oferta benefitów. To, co rzeczywiście wyróżnia firmy, które odnoszą sukces we współpracy z młodymi, to dawanie zetkom możliwie jak największego wpływu na ich pracę.
To, że młodzi bywają niezaangażowani w życie firmy i nieodpowiedzialni, nie oznacza, że odpycha ich sama idea sprawczości. Cicha rezygnacja (tzw. quiet quitting), minimalne zaangażowanie (będę robić tylko to, czego się ode mnie wymaga) nie biorą się znikąd. 

Dzisiaj mamy coraz większą grupę, która mówi – parafrazując trochę Henry’ego Forda – to są ręce do pracy, ale człowieka zostaw w spokoju. Ale mówi tak nie dlatego, że nie ma etosu pracy, tylko jest głęboko rozczarowana tym, czym praca się okazała. Mamy tak ułożone struktury i kultury firmowe, że szczególnie młode osoby nie są w stanie wziąć odpowiedzialności za coś więcej niż drobne rzeczy. A kiedy młody człowiek widzi, że nie pozwala mu się eksperymentować, doświadczać, to traci poczucie odpowiedzialności za to, co robi. Bo odpowiedzialność pojawia się tylko wtedy, gdy mamy sprawczość.

Czy stąd się bierze wysoka rotacja młodych pracowników?

Trochę tak. Choć pamiętajmy, że rotacja w najmłodszych pokoleniach zawsze była wyższa niż w starszych. Zmieniając miejsca zatrudnienia, naturalnie uczymy się, czego w ogóle od pracy oczekujemy. To jak najbardziej pozytywne zachowanie wśród młodych. Natomiast uwaga dla pracodawców – jeżeli widzimy, że w grupie zetek w naszej firmie rotacja jest nieprzeciętnie duża, to nie pytałbym o to, co jest nie tak z tym pokoleniem, tylko raczej zastanowiłbym się, co jest nie tak z moją organizacją. 

Owszem, rotacja w tej grupie nie jest niczym zaskakującym, ale może być wyższa lub niższa. Zwykle niższa jest w firmach, które bardziej postępowo podchodzą do tego, czym praca ma być, np. rozważają kwestię kompresowania czasu pracy. Z moich badań wynika, że kolejną dużą zmianą po wprowadzeniu pracy zdalnej, którą dyktuje pokolenie Z, będzie właśnie kompresowanie czasu pracy. Generacja Z, jak wspomniałem, chce prowadzić symultanicznie swoje kariery. Potrzeba kompresowania czasu nie wynika z tego, że po prostu planuje więcej odpoczywać, ale mówi na przykład tak: mam dla ciebie trzy dni, ale dwa będę poświęcać na rozwój swojej kariery stolarskiej. To interesujące podejście do ścieżek zawodowych. W praktyce generacja ta opiera się na tzw. kompetencjach transferowalnych, czyli takich, które jestem w stanie przenieść z jednego miejsca w drugie.

Co poradziłby pan firmie, której jednak zależy, aby rotacja młodych pracowników była na możliwie niskim poziomie?

1. Dobrze wiedzieć, co ich u pracodawców zatrzymuje. Po pierwsze, różnorodność doświadczeń. Tutaj pole do popisu mają małe organizacje, bo w niewielkim zespole każdy trochę musi się znać na wszystkim i rozwijać w różnych obszarach.
2. Po drugie, transparentność (zarówno jeśli chodzi o płace, jak i podejmowanie decyzji).
3. Po trzecie, uczynienie pracowników realnie odpowiedzialnymi za powierzone im zadania. Przestrzeń, w której młoda osoba czuje się wysłuchana i traktowana serio, zawsze będzie dla niej atrakcyjna.

Dużą szansę na przyciągnięcie zetek mają też firmy zaawansowane technologicznie. Natomiast – bez względu na wielkość firmy – kluczowa zdaje się postawa liderów. W oczach zetek autorytet buduje się poprzez dawanie przykładu i towarzyszenie. Nie wymagaj tego, czemu sam nie potrafisz sprostać. Nie pouczaj, bezrefleksyjnie podtykając gotowe rozwiązania pod nos. Prowadź w procesie, zadawaj pytania, słuchaj, szukaj razem z pracownikiem właściwych ścieżek. Wsparcie od lidera jest szalenie istotne na początku kariery. Młodzi instynktownie zostają w tych miejscach, w których tak po ludzku chce się ich przyjąć – z ich potrzebami, pomysłami, niedoskonałościami.

Jakie najważniejsze wyzwania mogą napotkać liderzy wielopokoleniowych zespołów?

Najważniejszym wyzwaniem są ich własne przekonania. To one tak naprawdę sprawiają, że liderzy nie są w stanie przyjąć różnych postaw. Weźmy prosty przykład tzw. konfliktu pokoleniowego. 

Z jednej strony możemy spojrzeć na niego jako na coś złego, coś, co męczy i zagraża, bo współpraca w zespołach powinna być harmonijna. Ale z drugiej możemy przyjąć perspektywę zetek i powiedzieć, że konflikty są naturalne, są konsekwencją naszej różnorodności. Blisko mi do tego drugiego spojrzenia. Sądzę, że najgorszą rzeczą, jaką lider może zrobić, to niejako pozbawić zespół prawa do wchodzenia w konflikty. Konflikty są wartościową informacją zwrotną, zwłaszcza jeśli potrafimy konstruktywnie je przeżyć. 

W moich badaniach wyszła ciekawa rzecz. Przekonanie, że w zespołach wielopokoleniowych konflikty są poważniejsze niż w zespołach odróżnorodnionych, okazuje się mitem. Dlaczego? Jeżeli mamy bardziej jednolity zespół, to konflikty często są głęboko ukryte, ale jak wybuchają, to nie ma co zbierać, bo wszyscy myślą podobnie. Z kolei w zespołach różnorodnych pokoleniowo na pozór tych konfliktów jest więcej, bo szybciej i jawniej wybuchają, ale jednocześnie są dużo łatwiejsze do ogarnięcia – możemy zmierzyć się z nimi na wcześniejszym etapie, a wiadomo, że świeżym sporem łatwiej zarządzić.

Powiedziałbym nawet, że z konfliktów powinniśmy się wręcz cieszyć. Bo to znaczy, że, po pierwsze, zespół czuje się na tyle bezpiecznie i ma do nas na tyle duże zaufanie, że śmiało mówi, co nie gra. A po drugie, że spory nie tlą się groźnie gdzieś pod powierzchnią, tylko wychodzą, zanim staną się naprawdę nie do ugaszenia.

Oczywiście żadnego konfliktu nie możemy pozostawiać samemu sobie. Liderzy muszą je mądrze moderować, szanując głosy zaangażowanych osób. Wysłuchanie pracowników, wzięcie pod uwagę ich propozycji w procesie decyzyjnym, transparentność w rozwiązywaniu sporu, przyjęcie jasnych kryteriów wzmacniają w zespole poczucie zaufania i sprawczości, a w konsekwencji zachęcają do brania odpowiedzialności za swoje zadania.

Czyli pracodawcy, którzy dają przestrzeń swoim zespołom do wyrażania się i są gotowi stawiać czoła międzypokoleniowym konfliktom, zyskują w oczach potencjalnych kandydatów?

Zdecydowanie. To naprawdę nie jest oczywista postawa. Firmy, które włączyły element różnorodności pokoleniowej w swoje DNA, zaskarbiają sobie zaufanie pracowników. Są w stanie pokazać, że bierzemy cię takim, jakim jesteś. 

Z tym że takie otwarte, mądre podejście wymaga od firmy przejścia pewnej ścieżki. Firma musi wypracować coś, co wie, że połączy cały zespół pomimo różnorodności przekonań. Tym czymś są wartości. W obszernym zbiorze wartości zmieści się dużo więcej osób niż w ciasnych zbiorach precyzyjnie sformułowanych poglądów na daną rzecz.

Mój ulubiony przykład obrazujący siłę (i pojemność) firmowych wartości związany jest z ubiorem. Zdarza się, że młodzi chcą siedzieć na spotkaniach w kapturach naciągniętych na głowę. Można się oburzyć, że jak to tak! To w pracy nie przystoi! Ale jeżeli spojrzymy na to przez pryzmat wspólnych, firmowych wartości – np. wolności – to nagle pokazują się nowe opcje. Pojawia się otwartość, że może za tym noszeniem kaptura stoi coś poważniejszego niż kaprys. Może neuronietypowość i potrzeba odcięcia się od dodatkowych bodźców, żeby lepiej pracować? Jedną sytuację możemy więc różnie interpretować. 

Łącząc ten wątek z poprzednim pytaniem, powiedziałbym, że operowanie liderów z poziomu własnych przekonań, a nie wspólnych, szerokich wartości, jest największą barierą w budowaniu sprawnych, wielopokoleniowych zespołów.

Jakie według pana umiejętności powinien mieć lider wielopokoleniowego zespołu?

Taki lider odgrywa trzy ważne role. Pierwsza to rola łowcy kompetencji. Powinien umieć zdiagnozować czyjś talent i potencjał lepiej niż ktokolwiek inny, tak by umieścić daną osobę na adekwatnym stanowisku, sensownym dla samego zainteresowanego. Ze względu na poważne zmiany demograficzne będzie coraz mniej osób na rynku. Musimy więc bardzo precyzyjnie dobierać ludzi do zadań. Firma będzie mogła konkurować z innymi raczej efektywnością niż liczbą rąk do pracy. Druga rola to rola opiekuna talentu – lider kreuje atmosferę wsparcia, dba, aby pracownik czuł się w strukturach firmy bezpiecznie i mógł jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki oraz się rozwijać. Trzecia rola to farmer potencjału, czyli osoba, która – trochę jak farmer – daje zasoby do rozwoju. Lider zatem byłby kimś, kto zespołu nie formatuje według jedynej słusznej wizji świata, ale mu towarzyszy i go prowadzi, by nie dryfował chaotycznie.

W jaki sposób pracodawcy mogą zadbać o rozwój swoich pracowników, mając na uwadze różnorodność ich potrzeb?

Kultura „rozwijania swoich pracowników” powinna moim zdaniem się zmienić. Przekonanie, że jesteśmy w stanie kogoś rozwijać, jest z gruntu nieprawdziwe. To też odbiera trochę sprawczość pracownikom w tym obszarze. Zawodowy rozwój zaczyna przypominać wertowanie menu w restauracji: to nie bardzo, może to, a może tamto, a może by mnie ktoś pokołczował, a może bym sobie pomentorował. Na dłuższą metę to toksyczny układ. Za swój rozwój każdy jest odpowiedzialny sam.

Co więc może zrobić pracodawca? Stworzyć odpowiednie warunki, bezpieczną przestrzeń do rozwinięcia skrzydeł. Czyli: być otwarty na pomysły pracowników, na ich eksperymentowanie ze ścieżkami kariery. W ogóle pomysł dokładnego układania ścieżek kariery staje się chybiony. To powinien być szkic, ciekawy punkt wyjścia, materia do kształtowania. Tym bardziej że dzisiaj wiele młodych osób przygotowuje się do rzeczywistości, w której będzie pracować w zawodach, które jeszcze nie istnieją. 

Takie towarzyszenie w rozwoju jest oczywiście ogromnym wyzwaniem dla firm. Ale organizacje, którym to się udaje, wyróżniają się na rynku świeżością i przyciągają talenty. To są miejsca pracy, które dostarczają inspiracji, w których pracownik smakuje różnych wyzwań, nie nudzi się. A pamiętajmy, że nuda jest też stresorem, który może odpychać od organizacji.

W jaki sposób firmy mogą wykorzystać potencjał młodszych pokoleń?

To jest trochę pytanie o to, jak się uczymy. Margaret Mead wyróżniła trzy modele kultur uczenia się. Pierwszy typ to kultury postfiguratywne: starsi uczą młodszych, młodsi uczą się głównie od starszych. Drugi typ to kultury kofiguratywne: uczymy się głównie od rówieśników. Dzisiaj ten sposób nauki jest coraz bardziej potrzebny. Biorąc pod uwagę złożoność naszych środowisk, młodzi powinni słuchać osób, które są w podobnej sytuacji. Trzeci typ to kultury prefiguratywne: starsi uczą się głównie od młodszych. Model uczenia się wyłącznie od starszych, stawiania młodych pokoleń zawsze w pozycji podrzędnej, zaczyna zawodzić.

Dobrze widzimy to na rynku nieruchomości. Coraz większe znaczenie ma – i będzie miał – głos agentów, którzy dzielą z klientem wspólnotę doświadczeń. Podejście „pan sobie kupi to mieszkanie – wiem, co mówię, bo mam ileś lat na karku” się wyczerpuje. Na rynku nieruchomości potrzebujemy głosu osób podobnych do nas. To nie tylko prawda marketingowa, ale też psychologiczna – potrzebujemy zobaczyć, jak ktoś przeszedł przez dylematy, przed którymi my stajemy.

Myśli pan, że Zetki na rynku pracy mają inne podejście do relacji z klientami? Czy oni wprowadzają jakieś zmiany w podejściu do sprzedaży czy wynajmu nieruchomości?

I tak, i nie. Z jednej strony widzimy w kontekście relacji z klientem, że pokolenie Z o wiele szybciej i łatwiej skraca dystans. Bywa bardziej empatyczne. Ma jeszcze sporo energii, żeby szukać świeżych ścieżek i zmieniać świat. To jest jak najbardziej pozytywne. Z drugiej strony wiemy, że branżą rządzą pewnego rodzaju rytuały i styl pracy, więc czasem wypracowane przez branżę (przez lata) podejście do klienta będzie ważniejsze niż nowe podejście młodych pracowników. Nie spodziewałbym się rewolucyjnych zmian w związku z zatrudnianiem zetek w branży nieruchomości. Ich podejście być może wejdzie do kanonu obsługi klienta, ale za jakiś czas.

Czego różne generacje mogą nauczyć się od siebie nawzajem?

Starsze pokolenia mogą poznać dzięki młodszym nowinki technologiczne – to taki sztandarowy przykład. Ale przede wszystkim mogą poznać inne podejście do pracy. Choćby takie drobiazgi jak bare minimum monday, czyli żeby uniknąć stresu w niedzielny wieczór, na poniedziałek planuję tylko te rzeczy, które absolutnie w poniedziałek muszę zrobić. To niezła psychologiczna technika.

Uważnie obserwując, jak zaczyna sobie kształtować styl pracy pokolenie Z, możemy też przygotować się na nadchodzące zmiany. Zauważmy, że pokolenie Y chciało większego udziału pracy zdalnej na grubo przed pandemią. Firmy, które zaryzykowały, były w dużo lepszej sytuacji, gdy przyszedł lockdown. Pokolenie Z wysuwa postulat kompresowania czasu pracy i bardziej ekologicznego trybu życia. Z doświadczenia wiemy, że jeśli pójdziemy za głosem młodych, to wcześniej przygotujemy się na potencjalne kryzysy.

Młodzi mogą też uczyć się odraczania gratyfikacji. Starsze pokolenia mogą pokazać im, że wytrwałość bywa równie istotna jak szybkość w działaniu. Czasem istnieje rzeczywistość, na którą naprawdę warto poczekać, dla której warto zacisnąć zęby i przejść przez różne trudności. Mało tego, czasami warto – w imię lepszej przyszłości – wykonać krok wstecz. Tego Zetki na rynku pracy muszą się często jeszcze nauczyć.

Czy może pan podzielić się z czytelnikami jedną lekcją z pańskiej książki? Taką, która będzie dobrym punktem wyjścia do dalszej refleksji.

Przyszłość to różnorodność. Pokolenie Z już dzisiaj jest najbardziej zróżnicowaną grupą społeczną w historii pod kątem kulturowym, płciowym, neurobiologicznym. Najważniejsza lekcja wynikająca z moich badań to taka, że filarem międzypokoleniowych relacji będzie otwartość. Równość ma dzisiaj niestety złą prasę, ale finalnie chodzi w niej o to, że każdy ma prawo do życia w wybrany przez siebie sposób i bierze za to odpowiedzialność. Przyjmując tę perspektywę, zawsze będziemy potrafili znaleźć miejsce w naszej grupie dla innych – bez względu na to, jaką literę alfabetu reprezentują. 

O Autorze